terça-feira, 27 de maio de 2014

Gráfico de Gantt

O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que estejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho dela. Associado a esta ideia, está o fato de esta forma de representação gráfica, das atividades de um projeto, permitir, ainda, avaliar os seus custos, resultante do consumo de recursos necessários à conclusão de cada uma de suas tarefas. A forma de balizar o desempenho do projecto, por medição relativa entre o tempo decorrido, e o grau actual de conclusão da tarefa, perante o previsto, e a partir do diagrama de Gantt, permite tirar conclusões sobre o seu desempenho em termos de custo e prazo. Uma das técnicas de balizamento, mais frequentes, e utilizadas para aquele efeito, é chamado de EVM (Earned Value Management).

Teoria da Evolução

domingo, 25 de maio de 2014

Amplix

CONSULTORIA EM EXCEL. Segundo a Revista Voce SA, esta é agora uma ferramenta muito utilizada por grandes empresas, e inclusive vai acabar com o trabalho de muitos analistas de excel. Porque esta ferramenta serve para visualizar informações de forma eficiente.

ARIS

sexta-feira, 23 de maio de 2014

PDCA ( Planejar , Executar, Verificar e Agir).

PDCA do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act). Outra versão do ciclo PDCA é o OPDCA, onde a letra agregada "O" significa observação ou como algumas versões dizem "Segure a condição atual". A ênfase na observação e na condição atual tem comde produção enxuta (Lean Manufacturing / Toyota Production System). Etapas[editar | editar código-fonte] As etapas sucessivas de cada ciclo PDCA são::[3][4] PLANEJAR (PLAN)[editar | editar código-fonte] Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com o resultado esperado (a meta ou metas). Ao estabelecer expectativas de saída, a integridade e precisão da especificação é também uma parte da melhoria alvo. Quando possível começar em pequena escala para testar os possíveis efeitos. EXECUTAR (DO)[editar | editar código-fonte] Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto. Coletar dados para mapeamento e análise dos próximos passos "VERIFICAR" e "agir". VERIFICAR (CHECK)[editar | editar código-fonte] Estudar o resultado atual (medido e coletado no passo anterior “executar”) e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo “PLANEJAR”) para determinar quaisquer diferenças. Procurar por desvios na aplicação do plano e também olhar para a adequação e abrangência do plano permite a execução do próximo passo, ou seja, "AGIR". Traçar dados pode fazer isso muito mais fácil para ver as tendências ao longo de vários ciclos de PDCA e assim converter os dados coletados em informação. Informação é o que você precisa para a próxima etapa "AGIR". AGIR (ACT)[editar | editar código-fonte] Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto. Quando uma passagem por estes quatro passos não resultar na necessidade de alguma melhora, o método ao qual o PDCA é aplicado pode ser refinado com maiores detalhe na iteração seguinte do ciclo, ou a atenção deve ser colocada de uma forma diferente em alguma fase do processo. O plano PDCA quando aplicado junto ao Sistema de Gestão da Qualidade pode implementar ações para atingir a melhoria contínua, assegurar a operação e controle dos processos produtivos. No sistema de Gestão da Qualidade podemos encontrar não conformidades nos processos,para tratar a não conformidade utilizamos o plano PDCA. Ação para eliminar uma não conformidade identificada. Ação corretivaPlano de ação para eliminar a causa de uma não conformidade existente, visando eliminar ou reduzir a possibilidade de reincidência dessa não conformidade. Ação preventiva Plano de ação para eliminar a causa de uma não conformidade potencial, visando eliminar ou reduzir a possibilidade de ocorrência dessa não conformidade Ação de melhoria Plano de ação para implementar melhorias contínua nos processos. Abertura de um plano de ação PDCA O plano de ação preventivo ou corretivo ou de melhoria são abertos para contemplar a determinação das causas e as ações propostas, com acompanhamento até a Análise crítica sempre que ocorrer. Sobre[editar | editar código-fonte] PDCA tornou-se popular pelo Dr. W. Edwards Deming, que é considerado por muitos como o pai do controle de qualidade moderno, no entanto, ele sempre se refere a ele como o "ciclo de Shewhart". Mais tarde na carreira de Deming, ele modificou a PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), porque ele sentiu a necessidade de enfatizar o passo de estudar o processo para poder ajustálo de acordo com o planejado [5] O conceito de PDCA baseia-se no método científico, desenvolvido a partir do trabalho de Francis Bacon (Novum Organum, 1620). O método científico pode ser escrito como "hipótese" - "experimento" - "avaliação" ou o Planejar, Executar e Verificar. Shewhart descreveu fabricação sob "controle", sob controle estatístico, como um processo de três etapas de especificação, produção e inspeção. [6] Ele também descreveu especificamente relacionado a este método científico de hipóteses, experimentação e avaliação. Shewhart diz que o estatístico "deve ajudar a mudar a demanda [de bens], mostrando [...] como focalizar o intervalo de tolerância e melhorar a qualidade de bens". [7] Claramente, Shewhart expressa que o analista deve agir com base nas conclusões da avaliação. De acordo com Deming, durante suas palestras no Japão no início dos anos 1950, os participantes japoneses encurtaram os passos para o já tradicional, fazer, verificar, agir. [8] Deming optou por utilizar o Planejar, Executar, Estudar e Ajustar porque "estudar" tem conotações em Inglês mais próxima das intenções de Shewhart que é de "verificar". [3] Um princípio fundamental do método científico e do PDCA é a iteração, uma vez que uma hipótese é confirmada (ou negada), e a execução do ciclo novamente vai ampliar o conhecimento adiante. Repetir o ciclo PDCA pode trazer-nos mais perto do objetivo, geralmente o perfeito funcionamento e o resultado correto no final. [3] PDCA e resolução cientifica de problemas, também são conhecido como sistemas para o desenvolvimento de pensamento crítico. Na Toyota este também é conhecido como "Construindo as pessoas antes de construir carros". [9] Toyota e outras empresas enxutas propõem que os envolvidos em um grupo de trabalho para resolver problemas, utilizando PDCA, são mais capazes de inovar e ficar à frente da concorrência através de um rigoroso método de resolução de problemas. Isso também cria uma cultura de solucionadores de problemas utilizando PDCA e cria uma cultura de pensadores críticos. Em programas Six Sigma, o ciclo PDCA é chamado de "definir, medir, analisar, melhorar, controlar" (DMAIC). A natureza do ciclo iterativo deve ser adicionado explicitamente ao processo DMAIC. [Carece de fontes] Deming sempre enfatizou a necessidade de iterações para a melhoria de um sistema, daí o fato de o PDCA ser repetidamente implementado em espirais de aumento de conhecimento e melhoria continua convergindo para o objetivo final, cada ciclo mais próximo do que o anterior. Pode-se imaginar uma mola de bobina aberta, com cada loop em um ciclo do método científico - PDCA, e cada ciclo completo, indicando um aumento em nosso conhecimento do sistema em estudo. Esta abordagem é baseada na crença de que o nosso conhecimento e as habilidades vão se limitando, mas melhorando. Especialmente no início de um projeto, as informações chaves podem não ser conhecidas, o PDCA-método cientifico- fornece informações para justificar nossas suposições (hipóteses) e aumentar o nosso conhecimento. Ao invés de introduzir a "paralisia da análise" para ficar perfeito na primeira vez, é melhor estar aproximadamente certo do que exatamente errado. Com o conhecimento melhorado, podemos optar por refinar ou alterar o objetivo (estado ideal). Certamente, a abordagem PDCA pode trazer-nos mais perto de qualquer meta que nós escolhemos. [10] Taxa de variação, isto é, taxa de melhoria, é um fator competitivo fundamental no mundo de hoje. O ciclo PDCA permite grandes "saltos" de desempenho ("descobertas" muitas vezes desejadas em uma abordagem ocidental), bem como Kaizen (pequenas melhorias freqüentes). Nos Estados Unidos, uma abordagem PDCA é geralmente associada a um projeto que envolve considerável tempo inúmeras pessoas, e, portanto, os gestores querem ver grandes melhorias para justificar o esforço dispendido.

quinta-feira, 22 de maio de 2014

Yuans

moeda chinesa.

Seis Sigma

Seis Sigma Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. 1 Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. 2 Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. 1 Considerações iniciais 2 Métodos 2.1 DMADV 2.2 DMAIC 3 Características 4 Problemas 5 Implantação 6 Aplicação 7 Resultados 8 Referências 9 Ver também 10 Ligações externas Considerações iniciais A razão principal para as empresas adotarem a Seis Sigma prende-se com o aumento das margens de lucro. Parte desse propósito é conseguido através da redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços. 3 Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa 4 , independentemente do seu porte. 5 Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza. 6 Num sentido mais lato, a Seis Sigma poderá ser vista como a adjudicação, a realização e o fecho de projetos orientados para a resolução dos problemas mais importantes da organização, com vista a aumentar a sua riqueza. Esta direção é conseguida a partir de uma alocação das pessoas mais competentes, munindo-as dos meios e apoios necessários, para que o trabalho desenvolvido seja executado ininterruptamente. 7 A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional, isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. A este respeito e como diz Mikel Harry, conhecido por ser o arquiteto e o padrinho da Seis Sigma, uma coisa é estar no negócio da qualidade. Outra coisa é estar na qualidade do negócio. A Seis Sigma é definida como o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratégia organizacional. 2 O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas é na realidade uma solução ótima de médio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras têm falhado, o que não deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinação como ela foi implementada. Métodos Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV. DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes. DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos. DMADV[editar | editar código-fonte] A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases: Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa; Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos; Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo. DMAIC A metodologia DMAIC possui cinco fases: Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto; Measure key aspects: mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos; Analyse: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria; Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos. Características[editar | editar código-fonte] O Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como 2 : Ênfase no controle da qualidade; Análise e solução de problemas usando os recusos disponiveis de uma forma correta silio; Uso sistemático de ferramentas estatísticas; Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir); Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria. 2 Problemas[editar | editar código-fonte] Um dos maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas organizações não têm compreensão da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errônea, prejudicando a organização. 2 Implantação[editar | editar código-fonte] Os principais motivos para a implantação do Seis Sigma são 2 : Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade; Imposição de matrizes; Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são 2 : Diminuição dos custos organizacionais; Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços; Acréscimo e retenção de clientes; Eliminação de atividades que não agregam valor; Mudança cultural benéfica; Como envolve mudança de cultura na empresa que a está implementando traz geralmente embutida uma forte resistência inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma. A questão da cultura organizacional é relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso é o fato de que as empresas que implantaram este programa são as de maior tradição de qualidade, ou seja, já haviam adotado outros programas de qualidade. 2 A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negócio. 8 Essa metodologia também prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforços na redução dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas as operações que atendem às necessidades dos clientes. 9 Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são 2 : Envolvimento e comprometimento da alta administração; Habilidades de gerenciamento de projeto; Priorização e seleção de projeto; Revisões da documentação; Foco no cliente; As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são 2 : A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre outras atividades; A complexidade das operações realizadas; Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade; O manuseio das ferramentas da qualidade; Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantação do Seis Sigma, tem-se 2 : Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc; Apoio da direção das organizações; Consultoria contratada para auxiliar na implantação; Escolaridade dos colaboradores; Programas de computador para apoio e a confecção de documentos; Aplicação[editar | editar código-fonte] Ao aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo uso de ferramentas para a identificação, análise e solução de problemas, com ênfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico. 10 O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com as metas e os objetivos da organização como um todo, fazendo com que a participação e o comprometimento de todos os níveis e funções da organização se torne um fator-chave para o êxito de sua implantação. Também atuam como fatores-chave o compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dos envolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação das necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização. 11 Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá se envolver na implantação e aplicação do programa de forma criteriosa, além do treinamento e da formação das equipes para a seleção, implementação, condução e avaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que são a base de sustentação do programa. 12 Resultados[editar | editar código-fonte] Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua implementação, cita-se 2 : Maior qualidade dos produtos e serviços; Ganhos financeiros;

terça-feira, 20 de maio de 2014

15 Lições de liderança de Zeinal Bava (Presidente Oi)

http://portaldalideranca.sapo.pt/arquivo/artigos-destaque/15-licoes-de-lideranca-de-zeinal-bava De Inglaterra ao Brasil, acabou por ingressar na Portugal Telecom, onde foram diversos os cargos que ocupou até se tornar seu presidente executivo. Foi também Diretor Executivo e de Relações para Portugal do Merrill Lynch International, do Deutsche Morgan Grenfell e do Warburg Dillon Read. Zeinal Bava foi distinguido como o melhor CEO no setor de Telecomunicações da Europa em 2013, 2011 e 2010 e como o melhor CEO em Portugal em 2013 e 2012 pela Institutional Investor. Como o melhor CEO em Portugal pela Extel em 2013, 2012, 2011 e 2010. Eleito o melhor CEO em empresa privada pelo Best Leader Awards, promovido pela Leadership Business Consulting em 2011, e o melhor CEO na área de Investor Relations no âmbito do “Investor Relations & Governance Awards (IRGA)”, pela Deloitte em 2013, 2011 e 2009. Enquanto CFO do Grupo PT, foi eleito por três vezes o melhor CFO no setor das telecomunicações da Europa, pela Institutional Investor. Depois de ter assumido a presidência da brasileira Oi, acaba de anunciar a sua fusão com a portuguesa PT, passando a ocupar a liderança da nova empresa. Mas o que carateriza a liderança de Zeinal Bava? O que o leva a acumular sucesso e a receber prémio atrás de prémio? Eis 15 lições que podemos retirar da liderança de Zeinal Bava: 1. Comunicar eficazmente Bava privilegia a comunicação, seja com a sua equipa, colaboradores ou média. As suas comunicações são sempre feitas num registo calmo e fluido, acompanhado de gestos que facilitam a compreensão e a passagem da mensagem, adotando uma postura descontraída e mais casual que formal, aproximando-se assim do seu interlocutor. Zeinal Bava não tem medo de chamar as coisas pelos nomes e colocar o dedo na ferida. Em entrevista ao Portal da Liderança, declara abertamente que “no dia-a-dia das empresas constata-se que há um défice de capacidade de tomada de decisão”, quando questionado sobre a capacidade da sociedade portuguesa em termos de capacidade de liderança. Ao nível organizativo, é frequente acompanhar eventos promovidos pela empresa, andar pelos corredores e departamentos, cumprimentando os colaboradores e indagando pelo decorrer do serviço. “É preciso saber viver e conviver com outras pessoas.”, diz Bava. 2. Focar nos resultados Zeinal-Bava-2Zeinal Bava tem um foco muito claro nos resultados. É determinado, organizado e persegue incansavelmente os objetivos a que se propõe. “Gostamos de consolidar os projetos. Os projetos têm de dar resultados. Quando anunciamos, não fazemos promessas, assumimos compromissos.”, referindo-se ao Centro de Certificação Técnica da PT. “A Oi e a PT pagaram dividendos muito generosos no passado, mas até endereçarmos as oportunidades de crescimento e gerarmos o fluxo de caixa extra suficiente precisamos de ser prudentes financeiramente”, referiu sobre a fusão Oi/PT. 3. Apostar na equipa Zeinal Bava faz-se rodear por uma equipa em quem confia e delega, acompanhando e controlando o trabalho que espera bem-feito. “A nova empresa contará com uma equipa de gestão coesa e única, com larga experiência da gestão de operações integradas e que procurará maximizar sinergias e criar valor acionista.”, diz Bava. Para além disso, procura e promove a captação e o desenvolvimento dos talentos, promovendo na PT o programa dos trainees. Através deste, consegue ter um quadro jovem, dinâmico, inovador e que cresce com a casa, incorporando desde o início os valores que a organização promove e defende. 4. Motivar, dar feedback e comunicar expetativas Zeinal Bava subscreve a máxima de dar o feedback, motivar os colaboradores e promover o conhecimento das expetativas que tem sobre eles, como forma de impulsionar a produtividade e a integração, o compromisso e a satisfação destes com a organização. Dando ele próprio o exemplo, incita os seus diretores das várias linhas a fazê-lo, sendo frequente o louvor e o reparo construtivo dentro da organização. “Estou muito impressionado com a qualidade, a motivação, o entusiasmo e o empenho em ser bem-sucedidos por parte dos funcionários da Oi. Conheço também muito bem as equipas da PT. Nós somos capazes. A partir de agora, temos que fazer bem à primeira.”, avança Bava ao comunicar a fusão Oi/PT. Aquando da OPA Sonaecom/PT, Zeinal referiu à SIC que “Todos os nossos trabalhadores nos últimos 12 meses, apesar da OPA, conseguiram trabalhar e apresentar resultados muito melhor do que era esperado pelo mercado.” 5. Ser transparente e incutir confiança Zeinal-Bava-5Nas suas intervenções, demonstra transparência e incute confiança ao acionista, ao colaborador e ao cliente. Acerca do negócio, Zeinal Bava procura, nas suas próprias palavras, “cumprir os mais elevados padrões de boa governança e transparência com os mercados”. Aquando da OPA Sonaecom/PT, e quando insistentemente questionado pelos média sobre os impactos negativos e o futuro da empresa, referiu que “Estamos muito confiantes porque fizemos um trabalho profissional a todos os níveis, porque o Conselho de Administração sempre disponibilizou as informações a todos os acionistas para que estes possam tomar as suas decisões com informação”, tendo ainda deixado uma palavra de incentivo e reconhecimento ao trabalho dos colaboradores durante esse ano conturbado. A título de exemplo mais recente, no seu comunicado sobre a fusão Oi/PT dizia que: "Acreditamos que o crescimento das telecomunicações no Brasil será atrativo devido às características demográficas do país e à baixa penetração de banda larga, pay TV e internet móvel. A adesão a estes serviços irá certamente descolar no futuro e a Oi vai desempenhar um papel de relevo quando tal acontecer. “. E vai mais longe, afirmando que: “Através do reforço continuado da disciplina financeira, da monetização das sinergias e de uma aposta inequívoca na excelência operacional, estamos confiantes no aumento da geração de caixa da nova empresa e redução da dívida no futuro.” 6. Procurar o crescimento Zeinal Bava procura sempre mais e melhor. Atento aos sinais, antecipa a evolução do mercado e os potenciais caminhos de expansão do negócio, seja em termos de serviços oferecidos, seja de mercados a operar. Sobre o setor tecnológico, onde tem apostado fortemente, refere que “Acredito que este será um setor-chave em qualquer país. (…) Devemos alargar a oferta de serviços e os mercados em que operamos (comunicações, entretenimento e tecnologia).”, refere em entrevista à Bloomberg. 7. Investir no futuro e apostar na inovação Zeinal Bava sabe que é preciso estar sempre à frente, antecipar e criar novas necessidades, novos produtos e serviços, ser criativo e inovador. Assim, tem apostado no desenvolvimento de novos produtos e serviços e dedicado recursos e talentos ao desenvolvimento da inovação. Mas vai mais além e, para além da PT Inovação, mobiliza também toda a organização, apelando a todos para a inovação através de uma ferramenta online de submissão, discussão e votação de ideias a que chamaram “Mercado de Ideias”, em que todos são convidados e incitados a colocar ideias que todos podem votar e questionar e que serão analisadas e, vendo-lhes valor, serão desenvolvidas e implementadas. “Com mais de dois terços dos colaboradores registados nesta plataforma, as medidas implementadas já permitiram à empresa poupar cerca de 30 milhões de euros”, refere fonte da PT. “Queremos continuar a ser os campeões de investimento no nosso mercado (…) para que o país possa ter as melhores infraestruturas de telecomunicações a nível europeu.”, refere Bava à SIC aquando da OPA Sonaecom/PT. “Os nossos clientes sabem que temos um compromisso com inovação.”, diz Bava em entrevista ao Destak. 8. Estudar, planear e executar Para Zeinal Bava, há que estudar as possibilidades e, caso entenda que é de avançar, planear muito bem as ações e passar obrigatoriamente à execução, com todos bem focados nos resultados a obter. Na perspetiva do executivo, não se deve perder demasiado tempo no planeamento, mas também não se deve avançar para a execução sem estar bem estudado e definido o quem, como e quando a fazer. No comunicado sobre a fusão da Oi e da PT avança: “Depois de dois anos de trabalho no âmbito da parceria industrial, podemos afirmar que existe um potencial significativo de criação de valor através da combinação da Oi e da PT. Este potencial de sinergias não foi um exercício meramente teórico, mas sim baseado em meses e meses de trabalho e conhecimento operacional, desenvolvido por dezenas de quadros da Oi e da PT que participaram em workstreams conjuntos". “Temos de limitar a possibilidade de ter erro o máximo possível. O planeamento é fundamental.”, referiu em entrevista ao Portal da Liderança. 9. Correr riscos e assumir os erros Zeinal Bava assume os erros e encara-os sempre como a consequência direta de quem lidera e toma decisões, vendo neles a oportunidade de aprender e fazer melhor. Para gerar negócio e riqueza, é preciso tomar decisões, inovar e correr riscos, e Zeinal toma-os. "Se não fizermos isto agora é uma oportunidade perdida. Temos de utilizar a turbulência e a volatilidade que existe hoje em dia no mercado para fazer diferente, para fazer melhor. É uma mistura de visão, ambição e confiança.", refere Zeinal Bava num vídeo da PT, sobre a aposta no investimento do Data Center da Covilhã. “Temos de aprender com os erros. Não devemos ter medo de tomar decisões. Só não erra quem não toma decisões.”, disse em entrevista ao Portal da Liderança. “É a altura de fazer coisas novas e diferentes.” E vai mais longe, ao referir que “Quem ganha não é quem acerta mais vezes, é quem erra mais vezes.” E que “O mais importante não é cometer um erro, é saber lidar com esse erro e depois recuperar com mais conhecimento e fazer mais e melhor.” Bava assume publicamente que "A Oi estava a tentar fazer demasiadas coisas em demasiadas áreas." e que agora “Precisamos de nos focar na execução e alocar capital de forma seletiva às oportunidades com o maior retorno.”. 10. Conhecer e estar próximo do cliente Zeinal Bava aposta na relação com o cliente, em acompanhá-lo, patrocinar e promover eventos que este aprecia e onde estará em contato com a marca que o acompanha. O cliente é o centro, sendo ouvido, acarinhado e auscultado sobre a experiência com os produtos e serviços, e questionado sobre necessidades e desejos. Em entrevista à Bloomberg, confessa que “Precisamos de estar lá fora a ouvir os clientes e o que estes precisam.” Sobre a Oi ser um dos principais patrocinadores do campeonato do Mundo de Futebol no Brasil, refere que “um evento tão popular, num país como o Brasil, é absolutamente fundamental.” “Levamos o relacionamento com o cliente muito a sério, por isso estamos a investir em sistemas de informação, certificações de técnicos, em 94% das vezes o agendamento é cumprido. Esta é uma das premissas que para mim tinha de ser cumprida porque com a tecnologia que temos disponível é inaceitável marcar com um cliente a determinada hora e não aparecer.” 11. Ter uma visão clara e manter o foco Zeinal-Bava-10Zeinal Bava tem uma visão clara sobre o que pensa ser o futuro do setor em que opera, referindo que este “caminha no sentido de ter empresas com escala e diversificação geográfica e de serviços, o que reduz o risco de execução operacional e financeira.” Isso mesmo revela no seu comunicado sobre a fusão Oi/PT, onde declara abertamente os objetivos que pretendem atingir: “A ambição desta empresa que hoje anunciamos é maior que o seu ponto de partida. A ambição é estar entre os maiores players globais, assumindo uma vocação multinacional, desde a primeira hora, num setor em profunda transformação e afirmando-se como uma referência em termos de inovação tecnológica, excelência operacional e criação de valor acionista.” Na inauguração do Data Center da Covilhã, confessou que "Em 2008 desafiei as nossas equipas a tentar imaginar o futuro. Copiar é muito fácil. Imaginar o futuro é extremamente difícil. Considerei muito importante que nós inventássemos o nosso próprio futuro para que pudéssemos tornar os nossos serviços mais relevantes, assentes numa visão de que a tecnologia é um meio para atingir um fim." 12. Fazer pela sorte, trabalhando arduamente Zeinal Bava foi estudar para um colégio interno, em Inglaterra, aos 14 anos, tendo passado todo o verão a estudar afincadamente inglês para que tal fosse possível, determinado a ser bem-sucedido. Numas férias de Verão, vendeu camisolas numa loja da Benetton em Lisboa e quando precisou de dinheiro para ir à viagem de finalistas ao México vendeu biscoitos em Londres. Bava sabe qual o valor do trabalho e que é com ele que a sorte se constrói. Bava começa a trabalhar bem cedo na empresa e muitas vezes come qualquer coisa leve no próprio escritório, chegando a trabalhar durante 14 horas, se necessário. Não adia reuniões agendadas nem as interrompe, salvo se for para acompanhar a família. 13. Nunca parar de aprender “Todos os dias devíamos ter a ambição de aprender algo mais”, refere ao Portal da Liderança. Bava acredita que devemos cultivar os conhecimentos em áreas díspares, dizendo que “Temos de cultivar interesses que vão para lá do que é a nossa vocação técnica.” 14. Valorizar e cuidar do físico “Temos de ter uma visão 360º da nossa carreira, quer como pessoa física quer como profissional”, refere Zeinal Bava em entrevista ao Portal da Liderança. Bava privilegia a saúde física. Gosta de futebol e pratica surf com os seus três filhos. Em entrevista à Blomberg sobre campeonato do Mundo de Futebol no Brasil, assumiu: “Sou fã de futebol e vou torcer por Portugal, porque sou português. (…) Vou torcer por Portugal grande parte do tempo e depois pelo Brasil”. 15. Equilibrar a vida profissional com a vida familiar Casado há mais de uma década, tem três filhos e não descura a sua vida familiar, que estima e cultiva, honrando compromissos. Apenas em prol da família interrompe reuniões, desmarca compromissos e acelera agendas de trabalho. Dedicado e apaixonado pelo trabalho, consegue equilibrar a sua vida familiar com a mesma atenção e amor. Zeinal-Bava-1As 15 lições de liderança de Zeinal Bava: Comunicar eficazmente Focar nos resultados Apostar na equipa Motivar, dar feedback e comunicar expetativas Ser transparente e incutir confiança Procurar o crescimento Investir no futuro e apostar na inovação Estudar, planear e executar Correr riscos e assumir os erros Conhecer e estar próximo do cliente Ter uma visão clara e manter o foco Fazer pela sorte, trabalhando arduamente Nunca parar de aprender Valorizar e cuidar do físico Equilibrar a vida profissional com a vida familiar

segunda-feira, 19 de maio de 2014

Produtividade

A produtividade é basicamente definida como a relação entre a produção e os factores de produção utilizados. A produção é definida como os bens produzidos(quantidade de produtos produzidos). Os factores de produção são definidos como sejam pessoas, máquinas, materiais e outros. Quanto maior for a relação entre a quantidade produzida por factores utilizados maior é a produtividade. A produtividade é muitas vezes medida por trabalhador mas em muitas situações onde os custos com pessoas são uma percentagem reduzida dos custos totais têm que se ter em conta os outros factores necessários para produzir os resultados pretendidos. O grau de produtividade de um agente econômico (pessoa, empresa, país, etc.) é, regra geral, um dos melhores indicadores para a medição do nível de eficiência e eficácia do mesmo. A produtividade constitui uma das melhores medidas para aferir da performance organizacional de uma empresa. Uma empresa com acrescidos resultados na sua produtividade é uma entidade mais eficiente, com melhor utilização dos seus recursos e que atinge melhores resultados, tendo assim maiores hipóteses de prosperar no futuro. A ideia é fundamentada por Peter Drucker, que afirma que as produtividades são o melhor indicador para comparar a eficácia da gestão. No ambiente agronômico ou agrícola, produtividade é definida como a quantidade de produção por unidade de área. Exemplo kg/ha = kilogramas por hectare.

Qualidade

Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. Definição O termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. Pode-se também seguir como exemplo a qualidade desta enciclopédia. Basta escolher um tema qualquer e escrever absurdos. O tempo para a correção ser feita está inversamente ligada à qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor será esse tempo. No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço. A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço. Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer, os clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design, funções que desempenha, etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma, que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade. O cliente não avalia se um produto e ou serviço possuem qualidade apenas pelo preço, ou por determinada característica, pelo contrário, a qualidade é determinada quando o produto e ou serviço atingem a expectativa do cliente. A definição de qualidade deve sempre estar relacionada com a satisfação do cliente. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e serviços (realmente) de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos são definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficácia do serviço, etc. Cada requisito é em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e não de outros), o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos estão presentes no produto, a medição da satisfação se faz para apurar em que medida esses requisitos estão presentes e em que medida vão realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido. Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, inclusive qualidade de software. Gestão da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gestão, de produção, de marketing, de gestão de pessoal, de faturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade envolve a concepção dos processos e dos produtos/serviços, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da qualidade são as ações tomadas para redução de defeitos. Controle da qualidade são as ações relacionadas com a medição da qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os objetivos da empresa estão a ser atingidos. Mensuração da Qualidade Para conhecer o andamento empresarial, é necessário estabelecer parâmetros de medidas, não somente subjetivos, mas que esses facilitem o gestor na tomada de decisão. A mensuração da qualidade dos produtos e serviços da organização vem suprir essa necessidade através do uso de indicadores. Com relação à qualidade de serviços, dadas as características peculiares aos serviços, não se pode medir a qualidade desses da mesma forma feita para produtos. Então, para fazer isso, uma das propostas existentes na literatura, é o método SERVQUAL. Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas à avaliação do desempenho financeiro, e às vezes de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organização está sendo competitiva em relação ao que os clientes desejam. Portanto, a nova proposta de utilização de indicadores é de que eles sejam reflexos da organização como um todo, apontando onde está a direção estratégica que a organização deve seguir. Indicadores são modos de representação - tanto quantitativa quanto qualitativa - de características e propriedades de uma dada realidade. Em outras palavras é “uma característica específica que reflete um aspecto da realidade observada”. Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos têm se como exemplos a elaboração de questionários ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes. Já em dados quantitativos os exemplos mais comuns são os de tempos, quantidade de produtos/serviços, número de informações, etc. Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizações que propõem estudos e cerificações, com o uso de indicadores. Também há vários estudiosos que formularam teorias e soluções práticas sobre este assunto. Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, “todas as coisas que podem ser acessadas por intermédio de nosso conhecimento possuem um número; pois sem os números não podemos compreender nem conhecer”. Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos são essenciais para o progresso organizacional. Indicadores estratégicos Com utilização de indicadores, principalmente os voltados para definição de estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negócio. Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Identificando com clareza qual é a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, além de prepara-se contra as ameaças encontradas. Sabendo o foco de atuação, a tomada de decisão quanto a ações estratégicas, táticas e operacionais são mais assertivas, o que dará a empresa uma melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os indicadores são excelentes ferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realização das ações, o gestor poderá visualizar as conseqüências, e com isso estabelecer mudanças.

Analista de Qualidade ( fonte Infojobs)

O Analista de Qualidade é o profissional responsável por atuar com auditorias internas e externas, fazendo a elaboração de normas e procedimentos e não conformidades dos processos. Um Analista de Qualidade elabora e revisa manual de qualidade, procedimentos e instruções do trabalho visando à padronização dos processos de qualidade. Está sob as responsabilidades de um Analista de Qualidade coordenador e desenvolver análises pelo planejamento e sistematização das atividades relativas à área de qualidade de acordo com a política definida pela empresa, definir os controles preventivos, constatar e corrigir deficiências que possam surgir em equipamentos, dispositivos ou máquinas, monitorar ações corretivas, atendimento a auditorias internas e externas, administrar o uso de instrumentos de medição, bem como monitorar periodicamente sua calibração e documentos pertinentes ao mesmo, efetuar teste dimensional, ensaios físicos de dureza das peças através de instrumentos de medição, registrando no relatório de inspeção os dados obtidos, confrontando com as normas técnicas quando necessário, receber, liberar, armazenar e selecionar os materiais conforme ordem de produção, assessorar as áreas da empresa quanto à documentação da qualidade, elaborar os manuais da qualidade, de organização, políticas, padronização visual e operacional de normas e procedimentos, classificar os fluxos de abertura de não conformidades, indicando o padrão de qualidade que a não conformidade se refere, vinculando a não conformidade ao documento pertinente no sistema de gerenciamento eletrônico de documentação, acompanhar o desenvolvimento e término dos processos em andamento, verificando as ações, cobrando os seus respectivos prazos, racionalizar os formulários planos e contínuos, a implantação de modelos diversos atuando junto com as áreas envolvidas, desenvolver, acompanhar e controlar os indicadores de qualidade, administrativo, elaborar os relatórios gerenciais, subsidiando a gerência de qualidade das informações necessárias à tomada de decisões. Para que o profissional tenha um bom desempenho como Analista de Qualidade além da graduação é essencial que possua conhecimentos em FMA e M.S. A (ultima revisão).

quarta-feira, 14 de maio de 2014

3 filmes para motivar empreendedores( Revista Exame)

Uma das ferramentas de engajamento de público mais comentadas do momento é o storytelling. A força de uma história certa na mudança de comportamento das pessoas pode estar em um livro ou em um filme também. Tenho selecionado curiosidades que aparentemente não ensinam empreendedores a fazer com que seus negócios deem certo, mas, ao viver a vida de outro, ficamos vários dicas com esses momentos em nossa mente. 1. Em Boa Companhia, de Paul Weitz O jovem publicitário Carter Duryea assume a chefia de vendas da revista Sports America, que era ocupado por um personagem mais experiente. Os dois entram em conflito, e acabam aprendendo um com o outro. 2. Gandhi, de Richard Attenborough
 A trajetória de Gandhi é o pano de fundo deste filme. Ajuda a entender como as decisões de um líder são tomadas, através das perguntas que o mentor fazia. 3. Adorável Professor, de Stephen Herek
 Um músico começa a dar aulas para conseguir mais dinheiro e aos poucos vai se envolvendo com os alunos. Ajuda a pensar como é estar na pele do outro. Flávia Lippi é especialista em business mentoring e diretora-presidente do Instituto de Desenvolvimento Humano Lippi (IDHL).

Visio

O Microsoft Visio é um aplicativo para criação de diagramas para o ambiente Windows. O ponto forte do Visio são os diagramas técnicos e profissionais, com imagens vetoriais, que podem ser ampliados e manipulados com facilidade. O Visio pode ser utilizado para gerar diagramas de diversos tipos, como organogramas, fluxogramas, modelagem de dados (usando UML ou outra notação gráfica qualquer), diagramas de redes, plantas baixas, cartazes, etc. O Visio pode ser considerado um intermediário entre um programa de CAD (especializado em desenho vetorial de alta precisão para engenharia) e um programa de desenho artístico vetorial, como o Adobe Illustrator. Na comparação com essas ferramentas mais especializadas, as funcionalidades do Visio são bem inferiores; não é tão preciso quanto o AutoCAD, e não oferece recursos artísticos como o Illustrator. Porém, a flexibilidade, a simplicidade de uso e qualidade das ferramentas o tornam uma ferramenta excelente para aplicações rápidas, rascunhos, e diagramas de uso pessoal ou profissional. O Visio está disponível em duas edições: Standard e Professional. A interface é idêntica, mas a edição "profissional" oferece recursos automatizados para diagramas mais avançados, além da funcionalidade de integração com dados de outros aplicativos, que podem ser apresentados graficamente. O produto foi desenvolvido pela Visio Corporation, uma empresa independente que foi adquirida em 2000 pela Microsoft. Desde então, o Visio foi incorporado ao pacote de ferramentas de produtividade.

SharePoint

O Microsoft SharePoint é uma plataforma de aplicações Web da Microsoft, com utilização na criação de portais e intranets empresariais, gestão de conteúdos, gestão documental e criação de portais colaborativos, e publicação de aplicações web. Lançado em 2001, a plataforma SharePoint é geralmente associada à gestão de conteudos e gestão documental, mas é de facto uma plataforma muito mais ampla para tecnologias web, podendo ser configurado para abranger muitas outras àreas de serviços e aplicações web. 1 2 O SharePoint foi concebido como uma plataforma abrangente, capaz de oferecer o suporte central comum às necessidades web empresariais, nomeadamente em áreas como a gestão e disponibilização de portais intranet e extranet, websites, gestão documental e de ficheiros, espaços colaborativos, ferramentas sociais, pesquisa empresarial, Business Intelligence, integração de processos e sistemas, automatização de "workflow", e constitui uma plataforma para suporte e integração de soluções aplicacionais de terceiros e desenvolvidas à medida. Nestas múltiplas áreas a plataforma inclui tanto a vertente de servidor, e as respectivas ferramentas de administração (por exemplo de páginas HTML, conteúdos, documentos e ficheiros, listas, agendas, etc) como os serviços para integração de aplicações externas, geralmente desenvolvidas com base num IDE como o Visual Studio. 3 Outra caracteristica da plataforma SharePoint é a sua capacidade para suportar múltiplas organizações e declinações ("múltiplos idiomas" e definição de "utilizador alvo" para virtualmente cada item, servindo por exemplo para o suporte de vários "modelos de negócio", grupos funcionais ou variantes regionais numa mesma implementação) numa única instalação ou "server farm". 3 A Microsoft disponibiliza a SharePoint Foundation (a plataforma base e ferramentas para desenvolvimento) gratuitamente, mas vende a edição premium com funcionalidades adicionais, além de fornecer os serviços SharePoint integrados na sua plataforma de Cloud Computing como parte da plataforma Office 365 (e anteriormente como parte da sua Business Productivity Online Standard Suite - BPOS), podendo ainda o serviço ser oferecido através de terceiros num modelo de "cloud computing" ou "software as a service (SaaS). 4 No final de 2008, o Gartner Group colocava a plataforma SharePoint no quadrante dos "leaders" em três dos seus Magic Quadrants (nomeadamente nos de "search", "portals", e "enterprise content management"). O SharePoint era usado nesta data por 78% das companhias Fortune 500. Entre 2006 e 2011, a Microsoft vendeu mais de 36.5 milhões de licenças de utilizador. 5 6

segunda-feira, 12 de maio de 2014

Vídeo : Bel Pesce Lançamento do FazInova.

Bel Pesce começa a apresentação com um exemplo de uma aula de empreendedorismo no qual a professora dividiu a turma em grupos e deu 10,00 para cada grupo, fazer em 2 horas trazer o maior retorno financeiro. -Uns usaram a ideia americana de fazer limonadas, limpar carros, apostaram o dinheiro e perderam, _Um grupo de alunos observou que havia um restaurante próximo a faculdade e tiveram a ideia de guardar lugar na fila e cobrar pelo lugar, e experimentaram em restaurantes diferentes, e transformaram 0 reais em um bom retorno, porque eles não focaram os recursos que tinham e conseguiram um bom resultado desenvolvendo ideias. -Um grupo resolveu abrir uma barraquinha para medir a pressão do pneu de bicicleta, para saber se estava cheio o suficiente, testaram ao invés de cobrar pelo serviço, pedir doações e conseguiram um bom resultado. -O grupo que mais se destacou, foi o grupo que se reuniu e vendeu uma palestra para uma empresa que queriam contratar eles. -Educação e conhecimento e habilidades que fazem a diferença. -IDEIA , sonho transformando em realidade. - Habilidade de se relacionar bem com as pessoas, entender o que funciona e tentar mudar. -Mania de querer anotar tudo que aprende, contribui para escrever o livro a menina do vale que foi um sucesso. -Encontrar seu propósito de vida. -Empreendedora- experimentar o que pode ou não dar certo. -Bel conta o sonho de estagiar na microsoft, muitas entrevistas, a última entrevista foi uma pergunta aberta: Seria construído um Hotel grande e como resolver o problema de espera no elevador, responder em 1 hora e meia. O importante é falar o que esta pensando, pois não havia uma resposta certa, o entrevistador queria saber a sua linha de pensamento, então Bel começou a fazer perguntas para entender como seria o hotel mas mostra como SOLUCIONAR O PROBLEMA NA VISÃO DO CLIENTE, o que o entrevistador queria eram possibilidades, e a Bel começou a sugerir ideias para resolver e passou na entrevista. -ESTAGIO NA MICROSOFT -Cada projeto era uma STARTUP, projetos pequenos de 3 meses, pois foi nas férias do MIT, começou a procurar projetos dentro da empresa, e encontrou um sobre reconhecimento de toque em telas, que ainda não existia na época, mas era um projeto que não tinha recursos, então ela começou a interagir com pessoas dentro da empresa para desenvolver o projeto, e começou a pensar em novas ideias, era sobre programação, apresentou o projeto em uma feira, paralelamente ela tinha uma meta de conhecer os estagiários dentro da empresa, pois eram pessoas que vinham do mundo inteiro, e ela queria entender os outros projetos que tb estavam sendo desenvolvidos, através dessa interação com os estagiários o projeto dela ficou muito conhecido e se tornou popular dentro da empresa, e inclusive ganhou uma premiação. -SEGUIR SEUS SONHOS E SE EMPENHAR PARA ALCANÇAR. -SABER FAZER apresentações - importante para carreira. - Para Bel Pesce todo mundo tem talento, a diferença é que existe pessoas preguiçosas, -Gerar ideias, ver problemas de forma diferente, - Desenvolver uma ideia e colocar em pratica, modelos de negócios que são viáveis. -ENTENDER O QUE FUNCIONA E O QUE NÃO FUNCIONA- empreender.

Vídeo Bel Pesce - Entrevista com Seiiti Arata.

Motivação/Empreendedorismo. Bel Pesce: Criadora do FazInova. - Infância: brilho nos olhos, curiosidade, gostar de tudo, querer ler todos os livros, ver todos os filmes, ( desperta a criatividade). - Jogos eletronicos - Vídeo game - incentiva o raciocínio lógico, a vontade de passar de fases, de desenvolver estratégias. -fascinação por conteúdo, apaixonar por aprender e estudar. -Não permita que o medo segure suas iniciativas: o aprendizado é valioso,com o erro. -Fórmula para o sucesso: - preocupação numero um em aprender. - forma como vemos a vida, a vida é um grande presente. Aproveite. -Cada minuto deve ser vivido intensamente. -Vontade de agarrar o mundo. Elementos que motivam seus projetos: -Gostar de pessoas, idealizar o mundo e querer transformá-lo. -amor da família, incentivo dos pais, deixar fazer as suas próprias escolhas. - Conhecer adversidades de pessoas ( MIT) experiências que inspiram nossas vidas ( Steve Jobs, Silvio Santos) -Transformar a matemática na infância divertida, com premiações. -ver o valor para vc/ empresa fazer o funcionário trabalhar com excelência. - A curiosidade deve acompanhar a nossa vida adulta. -Na faculdade vi como descobrir novas paixões, e descobrir o que realmente gosta, explorar, descobrir coisas que ainda não sabia, e do que gostar tentar me aprofundar. - Fórmula para o SUCESSO: - DEFINIR O QUE DESEJA REALIZAR. - Depende do que vc ama, oportunidades que surgem durante a vida. - Habilidades de relacionamentos com pessoas, oferecer ajuda para pessoas -Ajudar as pessoas sem interesse de recompensa, fazer de coração. -Mantenha uma visão positiva do mundo, transmitindo confiança para as pessoas. AUTOCONHECIMENTO - É importante para manter coerência entre nossas ações e os nossos objetivos. - Real propósito de vida/ essencial da vida/ valor para vc. - A OBSERVAÇÃO é muito valiosa p/ nosso aprendizado e boas escolhas. - Ouvir pessoas e escutar experiências. SE CONHECER PODE VIRAR PRODUTIVIDADE. - definir objetivos e prioridades para realização. _ filmes que marcaram a infância da Bel: SPACE JAM ( fala sobre treinamento, atingir um alvo, divertido, sobre evolução. OS CHIPMUNKS ( PROCURAR YOU TUBE) Fala sobre amizade,querer algo e tentar conseguir realizar um sonho. OS MÁSCARA. EMPREENDEDORISMO: fazer algo que ainda não existe. COMO INOVAR EM UMA EMPRESA JÁ ESTABELECIDA? IDÉIAS todas são válidas. ENTENDER como funciona todas as áreas da empresa. O importante é mostrar RESULTADOS e não só idéias. - Entender o impacto do projeto no trabalho das outras pessoas. O PROJETO DEVE SER transparente, causar boa impressão. INOVAR : OBSERVAR O DIA A DIA , IDENTIFICAR O QUE VC NÃO GOSTA E PENSAR EM COMO FAZER MELHOR, COMO PODERIA SER DIFERENTE. ( TRANSPARENTE/RESPEITO) Ex.: Skipe, Iphone. INOVAÇÃO: melhoria de produtos e serviços Ex.: Gilete de 2 lâminas para 3. O QUE IMPORTA É TESTAR, INOVAR, OBSERVAR, TESTAR, TENTATIVA E ERRO. EXECUÇÃO: é o mais importante. e COMPARTILHAR o aprendizado.

sábado, 10 de maio de 2014

Canvas de modelos de negócios.

O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios.1 . O Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder2 baseado no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology.3 As descrições formais do negócio se tornam os blocos para construir suas atividades. Existem várias conceitualizações diferentes de negócio; o trabalho e a tese de Osterwalder (20101 , 20043 ) propõem um modelo único de referência baseado nas semelhanças de um vasto número de conceitualizações de modelo de negócios. Com seu padrão de design de modelo de negócios, uma empresa pode facilmente descrever seu modelo de negócios. O 'Business Model Canvas' é um mapa dos principais itens que constituem uma empresa, pode ser também uma receita de estratégia, que deve estar sempre sendo revisado cada quadrante ao longo do tempo para saber se cada um está sendo bem atendido ou se é necessário fazer alteração em algum deles para se conseguir um melhor resultado. O mapa é um resumo dos pontos chave de um plano de negócio, mas não deixa de excluir um plano de negócio em si, é uma ferramenta menos formal que pode ser utilizada com mais frequência no dia a dia. Infraestrutura Atividades-chave: As atividades mais importantes para executar a proposição de valor da empresa. Exemplo: a Bic teve que criar uma eficiente supply chain para reduzir os custos. Recursos-chave: Os recursos que são necessários para criar valor para o cliente. São considerados ativos da empresa e são necessários para manter e dar suporte ao negócio. Esses recursos podem ser humanos, financeiros, físicos ou intelectuais. Rede de parceiros: As alianças de negócios que complementam os outros aspectos do modelo de negócio. Oferta Proposição de Valor: Os produtos e serviços oferecidos pelo negócio. Citando Osterwalder (20043 ), uma proposição de valor "é uma visão geral ... dos produtos e serviços que, juntos, representam valor para um segmento de clientes específico. Descreve a forma como a empresa se ​​diferencia dos seus concorrentes e é a razão pela qual os clientes compram de uma certa empresa e não de outra." Clientes Segmentos de clientes: o público-alvo para os produtos e serviços de uma empresa. Canais: O meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços aos clientes. Isso inclui a estratégia de marketing e de distribuição de uma empresa. Relacionamento com o Cliente: A empresa estabelece ligações entre si e os seus diferentes segmentos de clientes. O processo de gestão de relacionamento com o cliente é chamado de customer relationship management (CRM). Finanças Estrutura de custos: As consequências monetárias dos meios utilizados no modelo de negócios. Fluxos de receita: A forma como a empresa ganha dinheiro através de uma variedade de fluxos de receitas. Rendimentos de uma empresa.

Google Analytics

Google Analytics é um serviço gratuito e é oferecido pela Google no qual, ao ativar-se o serviço por intermédio de uma conta do Google, e ao cadastrar-se um site recebe-se um código para ser inserido na página cadastrada e, a cada exibição, estatísticas de visitação são enviadas ao sistema e apresentadas ao dono do site. Foi criado principalmente como um auxilio aos webmasters para otimizar seus sites para campanhas de marketing e para o Google AdSense. É incorreto pensar que este serviço resolve os problemas de um site automaticamente sem um webmaster por trás, ele apenas demonstra as informações para que sejam corrigidas. O sistema foi modelado com o sistema de estatísticas Urchin, da Urchin Software Corporation, adquirida pela Google em abril de 2005. Ainda hoje o sistema Urchin original para instalação em computadores é vendido pela Google como um novo pacote. Embora muitas pessoas vejam o Google Analytics apenas como uma ferramenta de monitoramento de tráfego essa ferramenta na verdade funciona como uma poderosa ferramenta para tomada de decisões em negócios relacionados à Internet.

Google Adwords

AdWords é o principal serviço de publicidade da Google e principal fonte de receita desta empresa representando 96% dos quase 37,9 Bilhões de dolares que a empresa faturou em 2011.1 O serviço usa o sistema de publicidade por Custo por Clique (CPC) e (CPM) que consiste em anúncios em forma de links encontrados, principalmente, nos mecanismos de pesquisa relacionados às palavras-chave que o internauta está pesquisando. Sendo um modo de adquirir publicidade altamente segmentada independentemente de qual seja o orçamento do anunciante. Os anúncios do AdWords são exibidos juntamente com os resultados de pesquisa no Google, assim como em sites de pesquisa e de conteúdo, chamado de rede de Display, da crescente rede de anúncios do Google, que inclui AOL,EarthLink, HowStuffWorks e Blogger.

Sebrae

3 cursos online gratuitos: Aprender a empreender Iniciando um pequeno e grande Negócio Microempreendedor Individual

Concurso Público INSS 2014.

DISCIPLINAS Língua Portuguesa Matemática Raciocínio Lógico Legislação Previdenciária Conhecimentos Complementares Lei 8.112/90 Atualidades Previdência, Conjuntura e Estrutura Ética Informática

Gestao de Projetos USP

Primeira Etapa do MBA Engenharia da Inovação, com ênfase em Gestão da Produção. Aula do dia 12/05/2014 às 04:00. Gestão de Projetos - Ambiente do GP Partes interessadas (STAKEHOLDERS), afetam na execução do projeto e no resultado final. Ex: Copa 2014. Ex. Usina Belo Monte. Ex: Grupo de índio X Engenheiro Eletrobrás foi atacado ( negociação , ouvir as partes interessadas e transmitir confiança). STAKEHOLDERS diretos: gerente, equipe de projetos,consumidor usuário. STAKEHOLDERS indiretos: ambientalistas, agências reguladoras. Identificar os STAKEHOLDERS antes de planejar o escopo do projeto. Entender o que acontece fora do ambiente da organização. Stakeholders podem mudar o rumo do projeto, mudar para melhor com informações importantes, impactam no resultado final. COMUNICAÇÃO: transmitir confiança. Ex.: Vale Dialogar de forma mais eficiente, trocar e receber informações. MAPEAR: PODER, URGÊNCIA LEGITIMIDADE DOS STAKEHOLDERS. ( QUIZ) ACERTEI !. 2= COMPETÊNCIAS EM GESTÃO DE PROJETOS: conceito: competência X conhecimento. COMPETÊNCIA: converter habilidades em ação, resultador,gerar valor. COMPETÊNCIA = RESULTADO. CRID DA COMPETÊNCIA: EFICÁCIA - MADURO INICAL - EFICIENTE agir/reagir= ação/ execução. DOMÍNIO DO PMBok. Testar conhecimentos áreas. DESEMPENHO - transfomar bons resultados COMPETÊNCIAS PESSOAIS: líder, comunicação, negociação. VISÃO ESTRATÉGICA: ambiente negócio, pessoais, comportamentais, técnicas, gerenciais. Quiz: Acertei ! 05:52 da manhã: FOCO TOTAL !!! ESTUDO DE CASO: A equipe de desenvolvimento de projetos do Grupo Mahle resolveu buscar formas de separar os projetos em tipos diferentes, com objetivo de dar o devido foco àqueles mais importantes. De acordo com o que foi visto na aula 1 responda no espaço apropriado, a maneira como vocês fariam a divisão dos projetos da Mahle por tipos, melhorando assim, o desempenho da organização. Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 12/05/2014 06:21 2- AMBIENTE DE GESTÃO DE PROJETOS: Estruturas Organizacionais: o projeto não é uma ilha, ele depende de todas as áreas da empresa e do ambiente externo . Interno x Externo Rotina( funcional) X Inovação ( projetizada). ORGANIZAÇÃO MATRICIAIS ESTRUTURAS FUNCIONAL VANTAGENS: alocação especial (rotina) Desvantagens: projeto tem prioridade baixa nessa estrutura. ESTRUTURA PROJETIZADA VANTAGENS: comunicação flui, decisão rápidas, unicidades de comandos. DESVANTAGENS: não otimiza recursos, stress quanto a futuras alocações. ESTRUTURA MATRICIAL VANTAGENS: Flexibilidade otimiza recursos DESVANTAGENS: duplicidade de comando LEVE x PESADA FUNCIONAL X MATRICIAL ESTRUTURAS DE INOVAÇÃO: HUB - centro de competências ( consultor/informal- especialista da área). WEB: conexões sem um centro/comunicação aberta a idéias . usa rede sociais para ouvir idéias diferentes. HIPERTEXTO Ecologia de projeto: criar conhecimento x memória zero. Estudo de caso: Empresa SMAR. Os gestores da SMAR se depararam com a necessidade de definir a melhor maneira de montar uma estrutura organizacional para fazer a gestão do projeto de inovação social junto ao SESI. Dentre os tipos de estruturas organizacionais analisados na aula 2, qual você escolheria para o Projeto Calculando para Crescer? Justifique a sua escolha. Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 3= (III)16/05 INICIAÇÃO E GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO 05:00hs A Primeira parte de uma abertura de um projeto. Termo de abertura de projetos- documento que reúne o que se sabe sobre o projeto. 1=Kick-Off primeira reunião sobre o projeto. O momento inicial começa quando a primeira pessoa da empresa tem o contato com o cliente. Evita desperdícios.entender as necessidades do cliente.( Autoriza formalmente a abertura do projeto.( libera as pessoas da organização em colocar esforço e tempo no projeto) -Que dados devemos incluir no Termo de abertura do Projeto. 1= Conter a descrição do produto ou serviço final.( precisamos capturar o valor ESSENCIAL para o cliente, façamos como médico precisamos perguntar por que? por que? por que? entender a necessidade do cliente. Ex, criaçao de um controle de estoque ou aperfeiçoar o software q ja existe. ) 2= O valor principal necessário para o cliente, porque precisamos por que? Ex.: Sistema de estoque, identificar o problema. -Benefício essencial -TAP Termo de abertura de Projeto 1= prazo máximo 2= envolvidos 3= contexto 4=objetivo 5= requisitos 6= cronograma 7= parceiros 8= gerentes 9= recursos ( PRECISA SER SIMPLES) TODO PROJETO. TEM INICIO E FIM. E SEMPRE É ALGO NOVO. ALGO QUE AINDA NÃO EXISTE. TAP= autoriza formalmente a abertura do projeto. PRODUTO DE PROJETO DE INOVAÇÃO: Conjunto de objetos produzidos e quantificáveis e que são entregues ao final de um projeto. -Produto do projeto= resultado final do projeto. -Produto do projeto=resultado final do projeto. Ex: Iphone - as funcionalidades do produto estao relacionadas ao conjunto de serviços como Itunes, forte tendência em Inovação incluir num projeto produto e serviço juntos.( foco do momento) aumentar rentabilidade da empresa. PSS = SISTEMA PRODUTO E SERVIÇO Ex: empresas aereas compravam o Kit de turbina, manutenção alta, problema logístico complexo, empresas começam a vender horas de vôo de turbina. Ex: filtro de água com manutenção mensal. ( produto + serviço) CLIENTE vantagem PSS 1=Foco no negócio 2=Flexibilidade 3=Controle das informações Empresa vantagem PSS 1=Diferenciação 2=Conhecimento do produto 3=Aumento de receita 4=Fidelização 5=Fluxo de caixa contínuo PSS eco Inovação ( produto = tangível serviço = Intangível) PSS orientado P/ PRODUTO Ex: máquina operatriz comercializada com serviços adicionais de manutençao. PSS orientado p/ RESULTADO Ex: turbina de avião comercializada p/ meio de contrato de horas de voo de turbina. ESCOPO DO PRODUTO x ESCOPO DO PROJETO 1= ESCOPO DO PRODUTO: Especificação dos resultados finais do projeto. Ex: Pintura de uma sala de aula( definir cor, tipo de tinta) 2= ESCOPO DO PROJETO: Especificação da forma q/ o esforço será realizado. DOCUMENTO DE DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO É UM TEXTO de caráter formal, que descreve o escopo do produto e o escopo do projeto ( diferente do conteúdo de cada um). COMO PREPARAR A DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO. Descreve, é um texto que contem o escopo do produto e o escopo do projeto. AS REGRAS DO JOGO. O q/ se espera daquele projeto. 1= Descrição do projeto 2= Alinhamento de expectativa do cliente Ex: esperar um trem atrasado em 5 minutos, no Japão não existe atraso, possui sistema de metro e trem sem atraso a décadas. A expectativa molda a qualidade do produto/serviço do cliente e também dos parceiros. 3= Base documental(linha de base)- avaliar os impactos das mudanças. CONTEÚDO DA DECLARAÇÃO DO ESCOPO ( quem faz é o gerente de projetos) -Título -Apelido -Contexto -Envolvidos -Justificativas e objetivos -Produto do projeto -Premissas -Limitações e Restrições -Estratégias ( melhor maneira de realizar, precisa ser definida) -Metodologia -Equipe - com a responsabilidade de cada um,em que área cada um pode contribuir com o projeto. -Fases -Prazos -Riscos -Fatores externos -Fatores críticos de sucesso -Teoria -Referências PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO- este documento será a linha de base para tomada de decisões. Estudo de Caso ( FAZER) Com base nas aulas até agora assistidas e nas leituras realizadas, responda: 1) Qual instrumento você utilizaria para convencer o comitê? 2) Quais informações você colocaria nesse instrumento para convencer o comitê diretor a escolher seu projeto de desenvolvimento de novo componente de motor? 3) Como seriam apresentadas essas informações? Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 4)IV = PLANEJAMENTO : O CONCEITO DE WBS ( EAP) Work Breakdow Structure Lista de atividades- o que precisa ser feito no projeto. WBS= testa, decomposição, detalhes do escopo do projeto para equipe e empresas parceiras que participam do projeto. WBS = auxilia na distribuição do trabalho entre os membros da equipe. wbs= É ORIENTADA P/ PRODUTO. Ex: Projeto de um Jardim. WBS SUBSTITUI A DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PRODUTO. EAP= ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A WBS deve representar o trabalho descrito na declaração do escopo na forma de resultados e ações tangíveis ou mensuráveis e relacionadas a deliverables. A EAP ou WBS deve espelhar o documento de declaração do escopo do projeto. OBJETIVO DA WBS= ASSEGURAR QUE O PROJETO INCLUI TODO O TRABALHO NECESSÁRIO. 22/05 quinta-feira. COMPONENTES DE UM WBS 25/05/2014. WBS= Estrutura Analítica do Projeto. Decomposição hieráquica. Produto do projeto= aquilo que o cliente quer. Passos p/ Construção WBS (Estrutura Analítica do Projeto ) Entregas, pacotes de trabalho. Ex: andar de bicicleta. 1= Identificar os produtos finais do produto 2= Identificar as entregas relacionadas a cada produtos do projeto. 3= Decompor cada entrega em um nível de detalhe apropriado para o gerenciamento e o controle integrado. 4= Revisar e refinar o WBS até que os Stakeholders concordem que irão obter o resultado desejado. Ex: Construção de um Jardim. 5= Quais os aspectos desse resultado trará valor para este cliente? 6=O que é requerido e deve ser fornecido o projeto pronto? 7= Quais são as partes constituintes deste produto e que podem ser facilmente reconhecida? -Nível de controle é o intervalo de tempo médio entre 2 acompanhamentos consecutivos de um mesmo trabalho. pROCESSO / CONSEGUIMOS IDENTIFICAR ELEMENTOS DE UMA wbs DECOMPOSIÇÃO. Estudo de Caso : Grupo MAHLE ( FAZER!!!) Em 2006, foi aplicada uma sistemática para auxiliar a gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos na Mahle. O Objetivo era que os projetos tivessem uma estrutura básica semelhante para ajudar os stakeholders a entenderem em que estágio de desenvolvimento estavam os projetos e quais os momentos necessários de tomada de decisão.Sendo assim, como você proporia a divisão das etapas macro de um desenvolvimento de um novo produto? Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 27/05/2014 Terça-feira Módulo 5= Planejamento : Atribuição de Recursos e Duração -Estimativa de Recurso e das atividades. Ex: Pintar um quarto. quanto tempo demoraria para pintar o quarto em que se encontra? Dados para o cálculo de duração: Duração: Esforço total e embaixo: Recursos alocados. - Horas, dias, meses ( qualquer unidade de tempo dependendo de projeto. ) Aplicações Práticas dos tipos de tarefas 1=Duração fixa 2= Esforço fixo 3= Unidades de recursos fixos. Ex: manutenção de uma plataforma de petróleo ( duração fixa) Ex: Programaçao de um Software ( trabalho , esforço fixo) Ex: Programação de Software- quanto mais tempo se dedicar/ recursos fixo( será mantido o mesmo número de pessoas na tarefa). Sistemas de gerenciamento de projetos usualmente utilizam como padrão o tipo de tarefa: Unidades fixa. Gráfico de Recursos ( ferramenta utilizada durante o planejamento). -Ter visão global do projeto. -ferramenta que ajuda o planejador compreender o nível de recursos utilizados -Manter a utilização de recursos e isso : 1=Diminui sobrecargas 2= Menor tempo em aprendizagem 3= Alocação inter-projetos Recurso=Pessoa Gráfico de Gantt ( subalocação e super alocação ) Estratégia para nivelamento ( gráfico de recursos ) 1=Gantt 2=Esforço 3=Tempo Estudo de Caso: TAM (FAZER!!!) Reduzir custo com combustível. A TAM identificou que precisava ser mais eficiente com o seu consumo de combustível sem comprometer a segurança operacional. Tendo em vista o contexto apresentado e o problema vivenciado naquele momento, como você atuaria? Opção A: Destacaria mais tempo para as pessoas atuais continuarem implementando o projeto? Opção B: Contrataria um time especifico para centralizar as ações? Além disso, como definir quantas pessoas para resolver esse problema? Dados da quantidade de horas necessárias para cada frente: Operações - 8.000 horas; Manutenção - 6.000 horas; GSE - 8.000 horas. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 6= VI) Métodos de Estimação de Recursos e Duração. Utiliza as técnicas adequada, experiências, para acertar as estimativas. 1=OPINIÃO ESPECIALIZADA 2=ESTIMATIVA ANÁLOGA 3=ESTIMATIVA PARAMÉTRICA 4= ANÁLISE DE RESERVAS 5= ESTIMATIVAS P/ 3 PONTOS. ESTIMATIVAS DE CONCLUSÃO DE UM PROJETO. Ex: duração para conclusão de um TCC 1= A mais provável 2=A otimista 3=A pessimista Distribuição Beta = aparece, ocorre para o fenomeno de previsão de tempo. Eixo X = espaço amostral Eixo Y = probabilidade = chance de obter. Análise de Reservas: -Pulmão do projeto. Passo 1= Corte as gorduras das estimativas Ex: Gráfico de Gantt -Senso de urgência - Serve de motivação -complexidade e duração - são parametros fundamentais que devem existir em uma base de dados para a realização de estimativas baseadas em dados históricos. FAZER O QUIZZ. ESTUDO DE CASO : TAM. Tendo em vista o contexto apresentado e o problema vivenciado pela TAM naquele momento, como você atuaria para a definição dos níveis de complexidade das entregas? Lembrando que o nível de complexidade é fundamental para o trabalho de estimativas. Opções: Utilizar dados históricos; Reuniões com especialistas dos diversos setores da companhia; Buscar o conhecimento com especialistas de outras empresas do mercado; Planning poker; Não utilizar nenhum método de estimativa. Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 28/05/2014 Quarta-feira 7) VII - Gestão do tempo: Sequenciando as atividades. 1=Como representar o projeto Estrutura analítica é uma estrutura hierárquica que desdobra tudo que vai entregar. -Particionamento. -Sequenciamento do projeto -Relação entre as atividades -Dependência entre as atividades -Tipo de dependência -Relacionamento lógico entre as atividades Estrutura lógica do projeto Estudo da Precedência: 1= Precedência mandatórias ( lógica rígida) 2= Precedência arbitrárias ( lógica preferêncial) 3= MARCOs do projeto 4=Precedência externas -Toda precedência segura o projeto e isso amarra muito a gestão do tempo. TIPOS COMUM DE PRECEDÊNCIAS: 1= TÉRMINO/INÍCIO ( MAIS USADA E MAIS COMUM,CONCLUI UMA ATIVIDADE ANTERIOR PARA COMEÇAR OUTRA) 2= TÉMINO/ TÉRMINO 3= INÍCIO/INÍCIO 4= INÍCIO / TÉRMINO REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PROJETO: 1=Rede de atividades ( é a mais indicada para apresentar para o cliente) 2=Rede de eventos 1=Rede de atividades: Método do diagrama de precedência. Fluxograma, atividade no nós e precedência nas setas. 2=Rede de eventos( é a mais complexa) ( as atividades nas setas, e nós são nos eventos) Regras Grafos 1= Um evento é considerado atingido quando todas as atividades que convergem para ele forem concluídas. Uma atividade só poderá ser iniciada se o evento inicial for atingido. 2) Todo Grafo tem evento origem e evento destino. Evento origem / evento destino. CONSTRUÇÃO GRAFO ( REDE ) pARTE-SE da origem com as atividades que não tem precedência A e B podem ocorrer simultaneamente e não tem precedência. Representação Gráfica do projeto 1=Rede de eventos = atividade - precedência. Fluxograma. Estudo de Caso: Marisa Padosani (Gerente de Implantação de Projetos). Construção de uma unidade nova. A partir do contexto e da WBS do projeto da indústria química apresentados pela Marisa Padovani, identifique e detalhe as relações de dependência entre as atividades de implantação de projeto, identificando também os principais marcos. Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// AULA 8. Construindo e Analisando a Rede do Projeto. Gestão de tempo - tipo de programação. 1=Gráfico de Gantt 2=Diagrama de Marcos 3=Pert e CPM 4=Gert 1=Gráfico de Gantt - Data Cedo -Atividades- cronograma -Nivelar recursos(pessoas) -minimizar picos de utilização 4= Gert Diagrama Condicional(Se) -Decisões Ex: aprovado e reprovado ( pode voltar para etapa anterior) 2= Diagrama de marcos Coloca os pacotes de trabalho e períodos de entrega. Planejado triangulo para cima. Realizado triangulo para baixo. PERT - TÉCNICA DE AVALIAÇÃO E REVISÃO DE PROJETOS tempo como variável probabilístico. Distribuição Beta 1=Estimativa Otimista 2-Estimativa Média 3=Estimativa Pessimista PERT - TEMPOS Calculando as Probabilidades. No PERT - duração das atividades é descrito por DISTRIBUIÇÃO BETA. No PERT - duração do projeto é representada pela distribuição de probabilidade : DISTRIBUIÇAO NORMAL. Estudo de Caso: Empresa SMAR - Supervisor de Qualidade Valdecir. ( FAZER!!!) A empresa SMAR trabalha com linhas de produtos distintas que envolvem tecnologias de ponta e inovação. Nessas categorias existem dificuldades de estimativa dos prazos das atividades e também as diferentes linhas de produtos exigem metodologias diferentes de trabalho, dificultando a gestão dos projetos. No contexto apresentado, qual seria a melhor forma de manter uma metodologia uniforme de planejamento para facilitar a gestão de desenvolvimento de produtos? Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// AULA 9- GESTÃO DE RISCOS INCERTEZAS EM PROJETOS - Projeto é algo que é novo. Risco X incerteza. Quantidade de informaçoes que nós temos. -Risco são eventos sujeitos a probabililidade conhecida. -INCERTEZA: é uma situação para qual não é possível especificar as probabilidades , características para uma consciente falta de conhecimento sobre os resultados de um evento. BOK: RISCO DO PROJETO É UM EVENTO INCERTO OU CONDIÇÃO QUE SE VIER A OCORRER, TEM UM EFEITO POSITIVO OU NEGATIVO SOBRE UM OBJETIVO DO PROJETO. Ex: Aplicação financeira, quanto maior o risco, maior o ganho. ANÁLISE DE SWOT ESTRATÉGIA COMPETITIVA PONTOS FORTES E FRACOS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES FATORES INTERNOS E EXTERNOS Á COMPANHIA. VALORES PESSOAIS DOS PRINCIPAIS IMPLEMENTADORES EXPECTATIVAS MAIS AMPLAS DA SOCIEDADE. -Entender que o risco pode ser positivo ou negativo. 29/05 Quinta-feira - Continuação Aula Gestão de Risco do Projeto. Planejamento da Gestão de Risco Análise qualitativa e Análise quantitativa. -Planejamento das respostas ao risco. -Monitoração do risco PLANEJAMENTO DA GESTÃO DO RISCO 1=Escopo 2=Cronograma 3=Orçamento Gestão do Risco e Ciclo de vida do projeto. Planejamento - Execução. Estrutura Analítica do Risco -Gerar lista de Riscos - possibilidades 1=Identificar a causa 2=Identificar a probabilidade dela ocorrer. 3=Identificar o impacto (positivo ou negativo), nos objetivos do projeto. Ex: Nova tecnologia. IMPACTO NEGATIVO: -Evitar ou transferir o risco do projeto. -Mitigar, enfrentar o risco IMPACTO POSITIVO 1=Explorar o risco 2=Compartilhar o risco 3=Melhorar - reforçar a probalidades -Estratégias duais. Evitar o Risco. -Modificar o plano do projeto para evitar o risco identificado. -Pode levar a estratégia conservadoras -Redução do escopo para evitar tarefas de alto risco. -Optar para uma abordagem tradicional em vez de inovadora. TRANSFERIR O RISCO DO PROJETO. -Transferir o impacto de um risco para terceiros, juntamente com a responsabilidade para resposta. A transferência do risco quase sempre envolve o pagamento de um prêmio para terceiros que assumem o risco. -Tem impacto no custo do projeto. Ex: Estabelecer um seguro. O que é mitigar: Reduzir o impacto, diminuir as consequências, suavizar um dano. -Ações para reduzir a probabilidade e o impacto do risco abaixo do limiar aceitável. -Aceitação do Risco do Projeto A aceitação PASSIVA não exige nenhuma providência, deixar a equipe do projeto lidar com o risco quando ele ocorrer. Geralmente esses riscos de pequena severidade são facilmente controláveis. -Reserva de contigência - Ex: 15% do projeto. ACEITAÇÃO ATIVA. Desenvolve um plano de contigência para ser executado se o risco vier a ocorrer. Eventos precursores, gatilhos ( triggers) como o não cumprimento de marcos intermediários, são definidos e rastreados. ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCO DE UM PROJETO. Informações de qualidade. Identificar a distribuição de probabilidade: 1=Normal 2=Triangular 3=Lognormal 4=Beta 5=Uniforme Uma das ferramentas mais utilizadas é a SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO. -Simulação de Monte Carlo gera aleatoriamente valores para variáveis aleatórias, construindo vários cenários. -Para cada variável incerta, você define os valores possíveis com uma distribuição de probabilidade mais apropriada. -São calculados vários cenários de um modelo repetidas vezes a partir dos valores de amostragem das distribuições de probabilidade. ÁRVORE DE DECISÃO -Representação gráfica do processo de tomada de decisões. -Mercado Favorável X Desfavorável. ESTUDO DE CASO: IMPLANTAR UMA FÁBRICA DE CIMENTO EM ANGOLA. PROF. LEANDRO PATAH CONSULTOR GESTÃO DE PROJETOS. Dado o contexto apresentado da empresa InterCement, de que forma você levantaria os riscos do projeto, considerando que os recursos estão espalhados por quatro países. Escolha uma das opções abaixo e justifique: Opção A: reunir todo mundo em um único local físico por 1 semana; Opção B: conduzir a análise de riscos a distância, com reuniões virtuais e troca de informações através de meios eletrônicos. Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// AULA 10 - CONTROLE DE PROJETOS Como avaliar o progresso de Projetos. 1= Fazer declaração de escopo 2=Identificar WBS 3=Converter as atividades 4=Identificar a duração e recursos 5=Criar cronograma 6=Otimizar cronograma 7=Planejamento ( recursos , riscos ). PERT E CPM 1=definir o projeto e as atividades 2=Decidir precedências 3=Fazer representação em rede conectando todas as atividades. 4=Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade. 5=Calcular o caminho crítico -OBJETIVO DO CONTROLE DE PROJETOS É ATUALIZÁ-LO. -Avaliação dos resultados finais. -Medindo os processos -Resultados- Execução de atividades x tempo. 1=Avaliação por MARCOS IMPORTANTES: 1=Transição de fases ( Gates ) 2=Revisões de projetos 2=Métodos Contínuos 1=Acompanhamento do cronograma 2=Indicadores de desempenho 3=Análise do valor agregado. AVALIAR O PROGRESSO COM MARCOS OU GATES. É uma forma de controle de projetos. Gates é uma análise de transição entre duas fases. Fase= é um Marco que indica uma evolução. Processo da Sistemática de Gates REUNIÃO EFICAZ 1= Estabeleça o tipo de objetivo da reunião 2= Defina uma pauta e comunique-a antecipadamente 3= Prepare o local e certifique-se de que os recursos estejam preparados 4= Exija e pratique a pontualidade. 5=O papel de coordenador ou facilitador deve estar bem definido. 6=Discuta rapidamente a pauta com os participantes. 7=Defina o papel de monitoramento de tempo da reunião. 8=Defina o papel de redator da ata. 9=Mantenha um ambiente favorável a livre-expressão. 30/05 Sexta-feira. Continuação Controle de Projetos ( tempo e dinheiro). Conceito básico de Análise do valor agregado. Ex: Projeto do avião. Solução: Técnica de Análise do valor agregado. Custo, valor monetario. EVA Earned Value Analysis - permite avaliar o andamento do projeto baseando-se numa comparação entre: Custos reais incorridos no projeto e valor dos resultados obtidos(valor agregado no projeto). Despesa X tempo. Cálculos e indicadores da técnica de análise do valor agregado. Parâmetro. Medição do valor 1=Percentual Completo 2=Unidades equivalentes 1=Percentual Completo: Método em que a equipe de projeto atribui a cada pacote ou atividade, um determinado valor de percentual completo( entre 0 a 100%), a cada ciclo de controle. Este percentual é multiplicado pelo custo previsto do pacote. Ex: Construção Civil ( asfalto) 2=Unidades equivalentes: Método que calcula o valor agregado com base em unidades produzidas ou realizadas de elementos individuais de custos. Índices de desempenho Scheduled Perfomance Index(SPI) é a divisão entre o valor agregado( BCWP) e o valor planejado no plano base. Índice de Desempenho -Cost Performance Index (CPI) é a divisão entre o valor agregado ( BCWP) e o custo real (ACWP). Estudo de Caso: Empresa MAHLE - Grupo Alemanhão que desenvolve componentes de motores. (FAZER!!!) Considerando que, em geral, a literatura recomenda uma avaliação mais qualitativa do portfólio, a partir do que foi apresentado pelo Gerente de Inovação da empresa MAHLE, que tipo de critérios qualitativos você proporia para a avaliação valorativa de projetos de desenvolvimento de novo produto? Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// AULA 11= Gerenciamento de Projetos Inovadores com o Ágil. Projetos que envolvam Inovação. -O que é um produto? Ex: 1=um novo celular 2=Moto esportiva 3=Chinelo havaianas,lançar nos EUA. Um novo produto é qualquer oferta que possa satisfazer uma necessidade ou desejo de um conjunto de consumidores potenciais,Kotler. Produto X Tecnologia - É o saber fazer ( Hnow what) Tangíveis e Intangíveis È saber como fazer. -Pesquisa e Desenvolvimento Ex: Celular Nokia 666. Inovações Radicais: Rádio transistorizado. Inovar na forma de comercializar o produto. Ex: Purificador de água com manutenção - agregou serviço. Ex: Kodak Primeira câmera fotográfica. 03/06/2014 Terça-feira. Continuação de Gerenciamento de Projetos Inovadores com o Ágil. Abordagem ágil x tradicional -Análise dos princípios -autogestão -Envolvimento do cliente -Visão em lugar de escopo -Gerenciamento Ágil significa nada de documentação e nada de procedimento para que a equipe seja totalmente flexível. -Visão no lugar de escopo - projetos Ágil -escopo do produto -escopo do projeto -documento textual: define completamente o resultado ( detalhamento) -sem ambiguidades Ex: Museu de NRI de Oscar Niemaier. Visão - conjunto de artefatos, equetes, textos, princípios de desenhos. 05/06/2014 - Quinta Passos do Planejamento Interativo WBS - virou cronograma IVPM2 ( 2010) cOMBina elementos de GAP, tradicional e desenvolvimento de produtos. O OVPM2 é constituído de 5 componentes e um prodecedimento interativo contendo 7 etapas. 1=Equipe Ágil( Participação do cliente) principal diferença -descobrir o que é importante p/ cliente - o que o cliente quer. -Scrum Master = especialista 2=Plano Macro - Modelo de referência ( é tudo que vai acontecer no projeto) Ex: globo terrestre interativo- p/ ensinar geografia p/ adultos e crianças. -Visão é o que dá direção -Gestão Ágil - Controle visual - imprimir e colocar no painel etapas do projeto p/ todos verem ( mais rápida a interação) Se alguém perceber um problema pode mudar . -Conceito de fase ( entrega / Marcos) -Planejamento Interativo -Plano Micro ou sprint backlog - não é preciso atualizar os quadros visuais, apenas o software. ESTUDO DE CASO MÓDULO 11= Dado o case apresentado pelo Prof. Guilherme da empresa Smar, o que vocês escolheriam? Tecnologia já dominada: SDCD ou Tecnologia inédita: Foundation Fieldbus. O que levaram em consideração para fazer essa escolha? Qual(is) ferramenta(s) vocês utilizariam para fazer gestão deste novo projeto? Orientações: Dividir em 3 ou 4 parágrafos - Primeiro: Parte teórica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como você resolveria o problema da empresa; Quarto: Considerações finais. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

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MBA Engenharia e Inovaçao. (online) Site Veduca Gratuito.

OBJETIVO DO CURSO: 1-Dominar e aplicar conceitos clássicos e contemporâneos em engenharia e inovação, com ênfase em gestão de Produção. 2-Planejar,implementar e gerenciar projetos com eficiência e sustentabilidade. 3-Dominar e aplicar as metodologias de gerenciamento do (PMBOK)e gestão ágil de projetos. 4-Conhecer as etapas, atividades e métodos, para desenvolver novos produtos,e serviços desde a sua concepção até o primeiro contato com o cliente. 5-Melhorar a gestão financeira em projetos de Inovação. 6-Formar,inspirar e formar equipes orientadas a Inovação. Conteúdo Programático: 1- Gestão da Inovação 2- Gestão do desenvolvimento de produtos e serviços 3- Princípio de sustentabilidade e tecnologias portadoras de inovação. 4- Engenharia econômica 5- Gestão de Projetos 6- Metodologia científica 7- Liderança, gestão de pessoas e do conhecimento para a Inovação. Gestão da Inovação: Programa resumido: Definição e justificativa para inovação O processo da inovação Processo de inovação incremental x processo de inovação radical Contingências em projetos de inovação levam a diferentes processos Começando a inovar Geração de ideias - abordagem e técnicas Seleção de ideias - pré-financiamento de ideias Organização para inovação Abordagens para gestão da inovação radical Gestão de incertezas na empresa e no ecossistema Indicadores de inovação e valoração de projetos.

quinta-feira, 1 de maio de 2014

Agora Invest ( Grupo Bradesco )

https://www.agorainvest.com.br/ferramentas/snapshot/?gclid=CJXSleq9i74CFUpp7Aod_j8AGw Cursos Presenciais e online gratuitos sobre investimentos, planejamento financeiro,entre outros. Tipo Tema Palestra Dê os primeiros passos para investir em ações Palestra Finanças Pessoais: aprenda a poupar e garanta seu futuro Palestra Diversificando investimentos: aprenda a investir de acordo com o seu perfil Palestra Entenda o Mercado de Opções Palestra Esteja preparado para todos os momentos do mercado Palestra Investindo em Renda Fixa Palestra Entenda o valor das empresas na Bovespa: uma visão Fundamentalista Palestra Análise Gráfica: como os gráficos podem orientar seus investimentos

Filmes sobre liderança -Site Revista Exame.

http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/158/noticias/cenas-de-lideranca 6 filmes famosos que dão lições sobre liderança O professor Sigmar Malvezzi, da Universidade de São Paulo, usa filmes famosos para ilustrar situações vividas por gestores no mundo corporativo Cena do filme Conduzindo Miss Daisy : "A ação do líder tem um impacto em toda a organização. O motorista do filme tenta confrontar a senhora para motivar algum tipo de ação, de mudança." São Paulo - O cinema, há mais de 100 anos, encanta milhares de espectadores com suas cenas de ação inimagináveis, romances impossíveis e vilões implacáveis. Além da diversão e de seu papel social, a telona também proporciona aprendizado. Desde 1988, Sigmar Malvezzi, professor do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo (USP), usa em sala de aula cenas de diferentes filmes americanos e europeus para ensinar a seus alunos importantes lições de liderança e outras teorias do mundo corporativo. "As cenas expressam situações que explicam perfeitamente o conceito que estamos trabalhando, o que torna a aula muito mais produtiva", diz Sigmar. "O cinema tem um discurso complexo, que envolve a linguagem da trilha sonora, do roteiro, da iluminação, do ritmo, da interpretação." O sucesso das aulas cinematográficas levou o professor a sair do campus para o mercado corporativo. “Quando apresento as aulas para executivos, todos acabam se envolvendo com as cenas e discutindo”, diz o professor. Entre os diversos filmes apresentados, destacamos cinco cenas e as lições de liderança que podem ser extraídas de cada passagem. Billy Elliot (Inglaterra, 2000) Dirigido por Stephen Daldry. Billy Elliot (Jamie Bell), um garoto de 11 anos, fica fascinado com o balé, mesmo sendo obrigado pelo pai a treinar boxe. A cena: Durante a entrevista de seleção na escola de balé, uma das professoras da banca examinadora pergunta a Billy o que ele sente quando está dançando. E ele responde: "Eu não sei. Eu sinto que estou desaparecendo. Há uma mudança no meu corpo. Eu voo como um pássaro. O meu corpo é tocado por eletricidade". A lição: "O líder precisa estar preparado para lidar com cada um dos indivíduos da organização, principalmente aqueles que integram sua equipe. E precisa ter em mente que na gestão de pessoas existem forças dentro de cada um que são estruturas psíquicas, como aquelas que motivam Billy Elliot." Beleza Americana (EUA, 1999) Dirigido por: Sam Mendes. Vencedor do Oscar de Melhor Filme de 1999, o filme conta a história de Lester Burham (Kevin Spacey), um profissional do ramo da propaganda que não aguenta mais o emprego. Disposto a dar a volta por cima, ele pede demissão e começa a reconstruir sua vida. A cena: O chefe de Lester, Brad, o chama na sala para falar sobre mudanças na empresa. Sem o menor tato, o diretor da área solicita um relatório com a rotina de trabalho do funcionário e explica que a medida visa facilitar a direção na escolha de quem será demitido. A lição: "Nessa cena específica, vemos o despreparo de alguns gestores atuais, que não sabem como lidar com demissões, downsizing, mudanças e promoção de funcionários, criando um clima de insatisfação e desânimo." Conduzindo Miss Daisy (EUA, 1989) Dirigido por: Bruce Beresford. O filme mostra o surgimento de uma singela amizade entre uma senhora branca rica de 72 anos (Jessica Tandy) e seu motorista negro (Morgan Freeman). A cena: Logo após ser contratado, o motorista tenta de várias maneiras se aproximar da senhora. Primeiro, tenta fazer trabalhos domésticos, sendo dispensado. Em seguida, tenta aparar a grama, e a senhora manda que ele não toque no jardim. Então, o motorista confronta Miss Daisy, perguntando: "Por que a senhora tomaria um bonde para fazer compras se tem um motorista?". E ela responde: "Pergunte a meu filho, que o contratou". Após diversas negativas, o motorista consegue dobrá-la e acaba conquistado sua confiança. A lição: "A ação do líder tem um impacto em toda a organização. O motorista do filme tenta confrontar a senhora para motivar algum tipo de ação, de mudança. Primeiro, oferece ajuda, mesmo não sendo solicitado. Depois, ao não obter êxito com a primeira ação, cobra racionalidade, perguntando por que foi contratado." Bagdad Café (Alemanha, 1987) Dirigido por: Percy Adlon. Uma turista alemã (Marianne Sägebrecht) muda a vida dos clientes do Bagdad Café, um motel num posto. A Cena Ao chegar ao motel, no início do filme, a protagonista é mal recebida pela dona, neurótica e desorganizada, do estabelecimento. A lição: "No contraponto das duas personagens principais, aprende-se a liderar. Aos poucos, a hóspede dobra a dona do estabelecimento apostando em organização no trabalho, ações efetivas e proatividade." Sociedade dos Poetas Mortos (EUA, 1989) Dirigido por: Peter Weir. Professor de literatura (Robin Williams) transforma a vida de seus alunos com ensinamentos nada convencionais. A cena: Durante uma aula, o professor Keatings (Williams) pede aos alunos para completar a frase “um homem não está exausto, ele está...”. Os alunos são obrigados a refletir, deixando de aceitar as respostas prontas. A lição: "Um verdadeiro líder busca orientar e motivar o grupo instigando seus integrantes. O professor cria uma estratégia de despertar o pensamento crítico nos alunos, utilizando um jogo de linguagem. O filme todo é uma lição de como inspiramos nossos semelhantes.

Trabalhe com seu dom: supere a infelicidade no trabalho ( Artigo Site JB)

http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2014/05/01/trabalhe-com-seu-dom-supere-a-infelicidade-no-trabalho/ País - Sociedade Aberta Hoje às 06h00 Trabalhe com seu dom: supere a infelicidade no trabalho Dominique Magalhães* +A-AImprimir PUBLICIDADE Maio é o mês em que celebramos o Dia do Trabalho, tarefa essa que desde os primórdios nos fornece o sustento material e a possibilidade de conquistar o sucesso. Todavia, nem todos consideram esta data uma ocasião para comemorar. A insatisfação, a frustração e a infelicidade muitas vezes tomam conta do ambiente onde passamos a maior parte do nosso tempo, causando sérios problemas ao corpo e principalmente à alma. A lista de fatores que pode causar esse mal-estar na área profissional é imensa! Acredito que o pior motivo seja o fato de não estarmos na profissão correta. Não ter afinidade com aquilo que se realiza todos os dias leva milhares de pessoas ao sofrimento. Muitos profissionais entram no mercado de trabalho exercendo uma função que não lhes dá nenhum prazer, tornando suas tarefas diárias uma grande tortura. Se nos encontramos infelizes no trabalho, é possível que essa adversidade prossiga conosco além do horário comercial. Algumas pessoas tornam-se amargas, apáticas e descontam seus sentimentos de frustração em familiares, amigos ou fogem, mergulhando em vícios: cigarro, comida, bebida, o que traz uma sensação de alento apenas passageira, agravando a tristeza. A maioria de nós costuma desperdiçar pequenas oportunidades de felicidade apenas porque de frustração em frustração a alma cansa, se inibe, correndo o risco de se fechar para o novo. Lembro-me de ter visto pessoas reduzirem a própria existência a uma interminável lista de obrigações, por se julgarem incapazes de alcançar a realização profissional, ou por não se considerarem merecedoras das coisas boas que poderiam viver. O que pode ser feito para mudar esta situação? Penso que, quando você percebe que sua vida profissional não lhe agrada, seja a hora de considerar a busca por seu verdadeiro dom. A resposta para a simples pergunta “Qual é o seu dom?” tem um poder revelador. Em geral, ao serem indagadas sobre esta qualidade inata, as pessoas deixam de lado a expressão de desânimo, e seus olhos brilham. Algumas ficam confusas, pois nunca se sentiram dotadas de um talento, ou apenas não haviam pensado sobre isso. Somos induzidos a ter dinheiro e sucesso através de uma ocupação, e muitas vezes abandonamos algo que temos de especial quando escolhemos nossos caminhos profissionais, sem levarmos em conta a dádiva que recebemos ao nascer. Encare o desafio de conhecer a si mesmo, de viver e assumir seu dom, de superar obstáculos e de ser reconhecido por isso. Procure dentro de si aquele sonho que dá sentido à sua existência. Descarte as aspirações que são dos outros e faça questão de perseguir e viver aquelas que são realmente suas. Você merece ter uma vida feliz. Viva seu dom